2015年时，华为曾统计过一个数据。当时，华为员工工号总数已达32万，在职员工为16万，另外的16万除了有离职员工外，还有相当一部分是华为内部创业的员工。截止到2021年上半年，华为员工总数为19.7万人，我们更能感受到华为内部创业者的庞大规模，可以说，华为是中国科技创业浪潮的“隐形霸主”。
1998年，主张“IBM化改革”的任正非也将内部创业引入到了华为。在华为展开了声势浩大的内部创业，这次内部创业使得销售线和技术线互相匹配，提升了华为内部竞争力。
但2000年，当任正非第二次进行内部创业时，为何曾经这套让华为血液翻滚的成功模式，却几乎让华为濒临生死边缘呢？
一、华为为何支持内部创业？
企业内部创业也叫“裂变式创业”，起源于上世纪70年代的美国，由美国管理学专家吉福特·平肖在一篇论文中提出。内部创业能够激发内部创新能力和改善冗杂的管理结构，像柯达、杜邦、施乐等美国大型公司均受吉福特·平肖的影响，开启了内部创业时代。如今，全球100强企业中有65%的企业使用内部创业模式，比如谷歌员工就可以享受“带薪摸鱼”，将自己30%的工作时间用于个人爱好。
华为是国内最早引入“内部创业模式”的企业，1998年任正非带着华为高管多次到美国“取经”，过程中除了确定由“IBM管理法”指导未来的华为外，还将美国企业的内部创业风潮带回了华为。
华为推行内部创业主要有3点原因：
1、“大公司病”的出现
自1995年中国信息相关部门推出“村村通”计划以来，华为通过李一男、郑宝用、郭平等人研发的C&C08万门程控交换机前后拿到了13亿元的订单，华为发展也从此进入快车道，到1999年时，华为营收已突破100亿元。随着业务的扩张，华为员工总数很快突破了1万人，同时也出现了内部人员管理松懈、组织架构臃肿等“大公司病”。
2、激发老员工的奋斗热情
“大企业病”带来的负面影响是多方面的，除了管理负担加重之外，老员工的工作热情也因为高利润的股票分红而逐渐丧失。众所周知，华为最重视的就是人才，而人才的怠惰则是任正非最不愿意看到的，因此1998年华为推出了第一次内部创业。
二、为了鼓励内部创业，任正非都做了什么？
在外界看来，华为第一次的“内部创业”十分简单粗暴，甚至不能用内部创业来形容。当时华为销售部的所有干部就地下岗，所有人在同一起跑线上竞争岗位，那些不适应形式的销售老人被“请出去创业”，其他新鲜血液则留在公司，当然，那些老员工在离开前也拿到了应有的离职补偿。
华为的第一次内部创业效果十分显著，不仅解决了人员管理松懈问题，还将销售线和技术线匹配了起来，对华为来说皆大欢喜。因此，2000年华为又搞了一次内部创业，甚至为了鼓励该模式，任正非还出台了相当优惠的扶持方案：
1、凡2年以上工龄的员工都可申请离职创业。如果选择成为华为代理商，公司可以提供扶持，不仅可以将员工所持的股票按价值的70%变现为华为设备，还给予半年保护期，若创业失败可重新到华为上班。
2、华为将部分非核心业务分割出来，如餐饮、运输、文印等，华为将这些业务向自家员工开放，可以让他们独立经营。
可以说，华为2000年的内部创业方案对内心躁动的员工来说就是量身定制，很多员工都争相报名，但这次内部创业却成了任正非心中永远的痛，因为“华为天才”李一男出走了。
三、天才出走，华为之殇
“一个李一男，半个华为史”，这句流传在华为内部的名言既有对李一男极高的赞誉，也有着对李一男出走的惋惜。
1997年，27岁的李一男被升任为华为副总裁，至今无人打破。李一男是一个技术天才，帮助华为研发出能够在海外市场与国际巨头匹敌的C&C08万门数字程控交换机，就连任正非私下里都凑近乎称他为“干儿子”，想要将李一男培养成全面型人才，最终能够接任正非的班，成为华为总裁。
但2000年底，不愿管理营销部门的李一男趁着内部创业的机会选择了出走，并带着1000万的华为设备在北京创办了“港湾网络”，短短3年销售额突破到了10亿。
受李一男的影响，很多华为员工都在此时离开了华为。2001年9月，美国华平资本向港湾网络注资1600万美元，随后2年又累计注资数千万美元。有了资本支持的李一男不仅挖走了华为大批研发骨干，还私下让华为员工窃取华为研究成果，甚至利用自己在华为的影响力收买了市场人员，让华为避开了港湾的目标客户。
很快，港湾网络成为华为在国内交换机领域最强劲的竞争对手，不断蚕食着华为的利润，当时在国内通信市场，华为占比为10%，而港湾已追至8%。
另外，李一男违反了和任正非的“君子协定”。当时散伙时，李一男答应任正非只做代理商，不涉及产品研发，但身为一个技术天才，李一男又怎么可能忍得住研发的诱惑呢？
就这样，李一男借着内部创业与任正非在国内交换机市场分庭抗礼，而且还不断冲击华为的数据传输领域。情感和经济的双重损失彻底激怒了任正非，事实上在李一男出走时，任正非还亲自在酒店举办欢送会，盼望着这位“干儿子”有一天能回来，但没想到几年之后双方已互为对手。
2004年，与美国思科达成和解后的任正非开始对港湾网络转守为攻，亲自下达了对李一男的“江湖追杀令”，由孙亚芳带队，只要是港湾参与的项目哪怕华为亏本也要拿下，李一男最终在这场消耗战中落败，2006年，华为以17亿元的高价收购了港湾网络，华为第二次内部创业在这种“两败俱伤”的局面下黯然收场。
四、总结
不可否认，时至今日，内部创业都是公司退出机制和内部竞争的首选模式。
虽然任正非第二次内部创业失败了，但更多是由于李一男个人影响力过大所导致，不能对“内部创业”这种刺激企业活力的方法予以否认。
任正非采取内部创业本意是帮助一些元老员工或者落后员工寻找一条新的发展路径。在这种模式下，华为对已经不能奋斗的老员工，不是冷酷地降工资、剥夺权力、或是末位淘汰，而是老员工可以选择离开，但离开华为依然支持你。避免了离开就是仇家的尴尬现象。但李一男事件的确让任正非非常自责。李一男离职的当年任正非给自己的评分是C，理由是没有管好李一男在高管们的劝说下才改成B。
任正非曾说：一个组织时间久了，很多老员工会慢慢“沉淀”下去，变成不爱工作、只拿高工资的固体。因此，任正非每隔5、6年便会“松松土”，让华为员工动一动，同时也让新鲜的血液流入进来。
正如美国思想家爱默生所说：如果一个人在忙碌中取得了成绩，他即快乐也轻松，如果反之，他将不知所措，且不得安宁。
从1996年市场部重新竞聘上岗，到2001年“华为创业风潮”，再到2008年7000人大辞职，任正非通过不断地架构重组、文化建设和激励机制，使员工始终处于被激活的状态。