第五章 薪酬管理 
薪酬的功能： 
1、对企业功能：增值功能、控制企业成本、改善经营绩效、塑造企业文化、支持企业变革、配置功能、导向功能 2、对员工功能：保障功能、激励功能、社会信号功能 
3、对社会功能：对劳动力资源再配置、调节人们对职业与工种的评价、协调人们择业愿望和就业流向 
薪酬管理内容：员工工资总额管理、员工薪酬水平控制、企业薪酬制度设计与完善、日常薪酬管理工作（市场调查、制定激励计划、满意度调查、人工成本核算、薪酬调整） 
薪酬调查的基本概念： 
薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。 
★薪酬种类： 
从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查。 
从主持薪酬调查的主体看，可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司及公司企业自己组织。 从调查的组织者看，分为商业性、专业性、政府薪酬调查。 
从薪酬调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查 
薪酬调查的作用（简答） 
1．为企业调整员工的薪酬水平提供依据
 2．为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 
3．有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势
 4．有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力 薪酬市场调查报告：
薪酬市场调查报告
 1、内容：薪酬调查概述（调查背景、调查对象资料、调查过程、方法、样本量描述、职位描述）薪酬数据统计资料（汇总表、结构图、趋势图等） 
2、结果应用注意问题：薪酬报告不是万能的，结果永远是参考、对应职责而不是职位进行数据比较、科学看待数据结果 薪酬水平市场定位：依据所处行业、行业中的地位、企业不同发展阶段来定位
 ★薪酬市场调查的程序 
一、确定调查目的：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等。
 二 确定调查范围 1．确定调查的企业 2．确定调查的岗位 
3．确定需要调查的薪酬信息 （1）与员工基本工资相关的信息 （2）与支付年度和其他资金相关的信息 （3）股票权或影子股票计划等长期激励计划 （4）与企业各种福利计划相关的信息 （5）与薪酬政策诸方面有关的信息 4．确定调查的时间段 
三、选择调查方式（多选）：1．企业之间相互调查 2．委托中介机构进行调查3．采集社会公开的信息4．调查问卷5．通讯调查 
四、统计分析调查数据（多选）1．数据排列法  2．频率分析法  3．回归分析法  4．图表法 5、离散分析法（百分位、四分位） 6、趋中趋势分析法（简单平均法、加权平均法、中位数法） 
五、提交薪酬调查分析报告：薪酬调查分析报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。 
薪酬市场调查的主要方法：问卷调查法（使用频率最高）、面谈调查法（咨询调研机构常用）文献收集法（简单易行）电话调查法
 ★薪酬市场调查问卷设计的要求：（填写问卷时间不应超过半小时） 
1．应将为实现所需要的所有信息都设置在其中，然后请有关人员试填写，以发现并解决表中存在的问题。 2．问卷设计不超过半小时，设计的太长会引起填写着的反感，难以收集到全面的准确的信息。 
设计表格的具体要求： 
1．   明确调查内容，再设计表格。 
2．   确保表格中的每个调查项目都是必要的。删除掉不必要的，以提高问卷的有效性和实用性。 3．   请相关人员填写后，并听取反馈意见，了解表格是否设计合格。 4．   语言标准、问题简单明确 5．   相关问题尽量放在一起。 
6．   尽量采用选择判断式的提高。减少书写量 7．   保证留有足的书写空间。 
8．   使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子问卷，以便于统计分析软件处理。 9．   如果觉得有帮助，可注明填表须知 
10．充分考虑信息处理的简便性和正确性。如果需要将表格中的调查结果转录到其他文件中去，就应该按照同样的顺序排列提问答案的选项，以便减少抄录时发生的错误。 
11．如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸。 
12．如果表格收集的数据用电脑处理，则需要非常仔细，保证准确地完成数据处理。 
薪酬满意度内容：对薪酬水平、结构、比例、差距、决定因素、调整、发放方式、工作本身、工作环境的满意度 影响员工薪酬满意度因素：薪酬管理政策、员工对薪酬的期望值、薪酬制度公平性、边际效应规律、员工职业生涯阶段 
薪酬满意度调查程序： 
1)确定调查对象：企业内部所有员工 2)确定调查方式：常用的方式是发放调查表 
3)确定调查内容(包括薪酬福利水平、结构比例、差距、决定因素、调整、发放方式、工作本身和工作环境的满意度)  
岗位分类和分级：岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，而岗位分级适用于实行岗位分类以外的各种企事业单位。
 工作岗位分类的几个概念：职系(细类)、职组(中小类)、职门(大类)、岗级、岗等。 
职系和职组是按照岗位工作性质和特点对岗位所进行的横向分类 
岗级和岗等是按照岗位责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。   
对职系、职组、职门之间的关系进行区分 ： 
职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。职系的岗位群构成职组，职组的集合构成职门。不同职门，工作性质完全不同。 
区别岗级、岗等的概念： 
岗级：同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合。 岗等：工作性质不同，但工作繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件等因素相同或相近的岗位的纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。 
区别：它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级的比较和平衡。 
职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。 
岗位分级与品位分类的区别：1)分类标准不同2)分类依据不同3)适用范围不同 
岗位横向分类的原则：单一原则、程度原则、时间原则、选择原则 
岗位横向分类的要求： 
1．岗位分类的层次宜少不宜多。（一般单位控制在二个层次之下，较复杂的大型企业单位最多不宜超过三个层次） 
2．直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。 3．大类、小类的数目多少与划分的精细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应以实用为第一原则，不宜将类别划分得过细。 
工作岗位分类的主要步骤： 
1)岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。 
2)岗位的纵向分类，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。
3)根据岗位分类的结果，制定各岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源工作的依据。 4)建立企业岗位分类图表。 
岗位横向分类的步骤： 
1)将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。 
2)将各职门内的岗位，根据工作性质异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。 
3)将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。 
岗位横向分类的方法： 
1)按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分 2)按照岗位在企业生产过程中的地位和作用分。 
工作岗位纵向分级的含义、步骤与方法： 
含义：指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。 
步骤：1)按照预定的标准进行岗位排序，并划分岗级。2)统一岗等。 
方法（生产性岗位）：1)选择岗位评价要素2)建立岗位要素指标评价标准表3)按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。4)根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。 
★企业薪酬制度的类型：（选择） 
（一）岗位薪酬制 
1．概念：以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。它代表了工资制度发展的主流，为越来越多的企业所采用。 
2．特点：最大特点就是工资的给予“对岗不对人”，工资水平的差异来源于员工岗位的不同，在相同的岗位上工作的员工，获得相同的工资，而很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素。
 3．主要类型： 
（1）岗位等级工资制
1>. 一岗一薪制 
一岗一薪制是指岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都按照统一的工资标准获得工资。 
2>. 一岗多薪制 
一岗多薪制，是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗位工资制度。 
（2）岗位薪点工资制 
薪点工资制是在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度。
（岗位薪点的确定、个人薪点确定、加分薪点数） 薪点工资制的优点：   
1>. 岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求；
 2>. 工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工个人薪点点数的标准，可以促进员工学习技术，提高其素质和业绩水平，充分发挥了工资激励作用。 
3>. 在薪点值的确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神。 
（二）技能工资制 
1.概念：是一种以员工的技术和能力为基础的工资。技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资。 
2. 技能工资制的前提 （1）明确对员工的技能要求 
（2）制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系 （3）将工资计划与培训计划相结合 
3．技能工资的种类 
（1）技术工资 
技术工资是以应用知识和操作技能水平上为基础的工资，主要应用于“蓝领”员工，它的基本思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其工资，而不管这种技术是否在实际工作中被实用。
 （2）能力工资（以基础能力、策略能力为基础） 
与技术工资相对应，能力工资主要适用于企业的专业技术和管理员，属于“白领”工资。这种工资给予的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。
 （三）绩效工资制 
1．概念：以员工的作业绩基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制和提成制（佣金制）外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资。 
2．绩效工资的特点：1)注重个人绩效差异的评定2)上级绩效评定分量重3)反馈频率不高且大部分是单向的：从管理人员向下属员工反馈。
 3．绩效矩阵 
4．绩效工资制的不足 
（1）绩效工资制的基础缺乏公平性 （2）绩效工资过于强调个人的绩效 
（3）如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。 5. 现在企业主要的绩效工资形式 
（1）计件工资制：根据员工生产的合格产品的数量或完成的作业量，按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬。 
（2）佣金制（提成制）：用于营销人员的工资支付制度。它直接按照营销人员营销额的一定比例确定其工资报酬，是一种典型的绩效工资形式。 
（四）其他薪酬制度 
1． 管理人员工资的构成：
（1）基本工资。（2）资金和红利。（3）福利与津贴。 
2．经营者年薪制： 
含义：指以企业的一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确定经营者的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度。 
形式：基本工资加风险收入、年薪加年终奖金。 
 确定条件：1)经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。2)年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营人才。3)得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。
 3．团队工资制度 
（1）定义：团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织。团队成员为共同的目标努力工作，彼此相互尊重。团队分为平行团队、流程团队、项目团队等。 
（2）组成要素：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。 团队设计注意问题： 
1)平行团队工资制度的设计通常不使用激励性工资，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较合适。
2)流程团队的工资制度设计预先确定的激励性工资是重要环节。 
3)项目团队工资制度的设计避免使用过多激励性工资 
影响企业工资水平的因素：     
1．企业外部影响因素
1 市场因素|（商品市场、劳动力市场）2 生活费用和物价水平3 地域的影响4 政府的法律、法规 
2．企业内部影响因素
1 企业自身特征对工资水平的影响（所属行业、企业规模、所处发展阶段）2 企业决策层的工资态度 
工资结构及其类型 
1．工资结构：指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合工资结构应该是即有固定工资部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动工资部分，如效益工资、业绩工资、资金等。
 2．工资结构类型（选择） 
（1）以绩效为导向的工资结构（绩效工资制） （2）以工作为导向的工资结构（岗位工资制） （3）以技能为导向的工资结构（技能工资制） 
（4）组合工资结构（组合工资制：它的优点是全面考虑了员工对企业的投入，如岗位技能制，薪点工资制、岗位效益制都属于这种工资结构。） 
注：它同前面的工资制度的分类所不同在最后一个，工资制度分类的最后一个是特殊群体的工资。 
工资等级 
1．工资等级 
工资等级主要反映不同岗位之间的工资结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结构为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。 
2．工资档次 
由于同一工资等级的员工在能力上有差别，在实际工资管理中企业可根据员工能力、绩效等情况，将工资等级进一步细分，即将同一工资等级划分成若干个档次。
 3．工资级差 
工资级差是指不同等级之间工资相差的幅度，即企业内最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系。 
4．浮动幅度 
浮动幅度是指在同一个工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工次差距，也可以指中点档次的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距。 
5．等级重叠 
等级重叠是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。 
★企业工资制度设计的原则：（简答） 
（一）公平性原则（分内、外公平性。其中工资市场调查就是保证工资外部公平性的一个重要手段） 
按照亚当斯的公平理论，当员工取得了一定的成绩并获得了报酬以后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否公平合理，而比较的结果将直接影响到今后工作的积极性。 
（二）激励性原则 
激励性就是差别性，即根据工作的差别确定报酬的差别，体现工资分配的导向作用及多劳多得的原则。 
（三）竞争性原则 
一家企业的工资水平在市场中应该处于什么样的水平，要根据该企业的支付能力、所需要的人才的可获得性等具体条件而定。
 （四）经济性原则 
提高企业的工资标准，固然可以提高其激励性，但同时也不可避免地导致人工成本的上升，所以工资制度还要受经济条件的制约。
 （五）合法性原则 
企业的工资制度必须符合党和国家的政策与法律，如国家对最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪的有关规定等。 
★制定薪酬制度基本程序 
一、确定薪酬策略：高弹性类、高稳定性（日本年功工资）、折中类 
 二、岗位评价与分类 
三、工资市场调查 
四、工资水平的确定：1．将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。2．根据工资曲线确定工资水平。 
五、工资结构的确定：1．工资构成项目的确定2．工资构成项目的比例确定 
六、工资等级的确定：1．工资等级类型的选择（分层式、宽泛式即宽带式）2．工资档次的划分3．浮动工资的设计（确定浮动工资总额、确定个人浮动工资份额） 
七、企业工资制度的实施与修订 
宽带薪酬特征：支持扁平型组织结构、能引导员工自我提高、有利于岗位轮换、密切配合劳动力供求变化、管理人员以及人力资源专业人员的角色转变、推动良好工作绩效   
宽带薪酬设计原则：战略匹配、文化适应、全面激励 
宽带薪酬体系设计流程：理解企业战略、整合岗位评价、完善薪酬调查、构建薪酬结构、加强控制调整 
设计宽带薪酬的关键决策：宽带数量的确定、薪酬宽带的定价、员工薪酬的定位于调整 
实施宽带薪酬要点： 
1.密切关注公司的文化、价值观和战略 2.注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力 3．鼓励员工参与，加强沟通 4.要有配套的员工培训和开发计划 
薪酬制度常见问题：薪酬战略缺失、理念缺乏、没有合理的薪酬体系、结构失衡、职业发展通道缺乏，加薪通道单一、岗位价值没有量化，内部公平性不足、调整依据缺乏、薪酬和绩效关联性不强、忽视非经济薪酬激励作用、激励不及时 
薪酬制度调整：1．工资定级性调整（考虑因素：生活费用、劳动力市场水平、新员工实际工作能力）2．物价性调整3．工龄性调整4．奖励性调整5．效益性调整6．考核性调整 
员工个体薪酬标准的调整：
工资等级的调整、工资档次的调整（“技变”晋档、“学变”晋档、“龄变”晋档、“考核”变档） 员工薪酬标准的整体调整：定期普遍调整薪资标准、根据业绩决定加薪幅度 员工薪酬结构的调整 
薪酬计划的制订： 
1.准备工作：在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，对所有信息进行分析、检查。所需的资料包括员工薪酬的基本资料，企业整体的薪酬资料、企业在未来一年人力资源规划资料、物价变动资料、市场薪酬水平、国家薪酬政策、企业财务状况、薪酬预测。 
2.方法： 
1)从下而上法：比较实际灵活，且可行性高。但不易控制总体的成本。 
2)从上而下法：虽然可以控制总体薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。 
3.程序： 
1)通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平(这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期激励等)。 
2)了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种薪酬水平，是90%点处、75%点处，还是50%点处、25%点处。3)了解企业人力资源规划。 
4)将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。 
5)计算薪酬总额/销售收入比值，小于或等于同行业或企业往年水平，则计划可行;如大于同行业或企业往年水平，可适当降低薪酬水平。 
6)各部门制定薪酬计划上交人力资源部进行汇总。 
7)如汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要重新进行调整。 
8)上报企业领导、董事会报批。
 企业年金 
1.概念：指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。 
2.建立年金具备条件：依法参加养老保险并按时足额缴费、生产经营稳定效益好、企业内部管理制度健全 
3. 企业年金实行完全积累，采用个人帐户方式进行管理，费用由企业和员工个人共同缴纳，企业缴纳在工资总额4%以内的部分，可从成本中列出。 
企业年金设计程序： 
1)确定补充养老金的来源：完全由企业负担、由企业和员工共同负担 
2)确定每个员工和企业的缴费比例 
3)确定养老金支付的额度：确定养老金的计算基础额、确定养老金的支付率 
4)确定养老金的支付形式：一次性支付、定期支付、一次性支付与定期支付结合。 
5)确定实行补充养老保险的时间。
6)确定养老金基金管理办法。   
补充医疗保险设计程序： 
1)确定补充医疗保险基金的来源与额度。 2)确定补充医疗保险金支付的范围。 3)确定支付医疗费用的标准。 4)确定补充医疗保险金的管理办法。