第一单元P1
一、组织结构设计的基本理论  
   组织结构与组织机构设计的含义：是组织内部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。 
组织理论与组织设计理论的区别与关系： 
组织理论包括组织设计理论。 
1．  组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，设计理论被称为狭义的、小组织理论
 2．  前者包括组织运行的全部问题，后者主要研究企业组织结构的设计。 
3．  二者在外延上是不同的，从逻辑上讲，前者包括后者。 
组织理论的发展： 
1．古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构； 
2．近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构； 
3．现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。 
组织理论的分类：静态（体质、机构、规章）和动态（静态占主导地位），动态是静态的进一步发展 
组织设计的5项基本原则及各原则的基本含义： 
1、任务与目标原则（最基本的）       
2、专业分工与协调的原则 
3、有效管理幅度原则      
4、集权与分权相结合的原则     
5、稳定性与适应性相结合的原则 
★新型组织结构模式：* 
1．超事业部制——适用于规模巨大、产品种类多的企业   
2．矩阵制——双道命令系统，将企业横向与纵向较好结合
 3.多维立体组织结构——跨国跨地区公司 
1）矩阵制和事业部制相结合 
2）产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心 
4．模拟分权组织结构： 
5.流程型组织     6.网络型组织  
企业组织结构设计的内容：   P13
 
组织的职能设计： 
1．步骤：职能分析、职能调整、职能分解 
2. 方法：基本职能设计、关键职能设计 
组织的部门设计： 
1．部门纵向结构的设计——管理幅度（方法：经验统计法、变量测评法）、管理层次 
2. 部门横向结构的设计 
3.企业各个管理和业务部门的组合方式： 
以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制
以成果为中心：事业部制、超事业部制、模拟分权制 
以关系为中心：多维立体组织模式、流程型、网络型 
第二单元P23
企业战略与组织结构： 
1.增大数量战略——发展阶段——简单的结构 
2.扩大地区战略——行业进一步发展——职能部门结构 
3.纵向整合战略——行业增长阶段后期，减少竞争压力——事业部制 
4.多种经营——成熟期——矩阵结构或经营单位结构 
★企业组织结构变革的程序：* 
（一）、组织结构诊断 
1、组织结构调查：A工作岗位说明书B组织体系图C管理业务流程图
2、组织结构分析:A内外环境引起战略目标改变B决定企业经营关键职能C分析各职能性质类别 
3、组织决策分析：A决策影响的时间。B决策对各职能的影响面。C决策者所需具备的能力。D决策的性质 
4、组织关系分析：A单位个人发生联系B别人给与配合服务C提供协作服务 
（二）、实施结构变革  
1、变革前的征兆：A业绩下降B组织结构本身病症显露C员工士气低落，不满情绪增多。 
2、组织结构变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革（组织结构整合）。 
3、排除组织结构变革阻力： 
反对变革的主要原因：（简答） 
1 改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 担心变革会失去工作安全感 
2 一部门领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
 为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施： 
●让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。 
●大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
 ●大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。 
●完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门和员工的行为。
 组织结构整合：是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革 企业内部不协调表现： 
1.各部门间经常出现冲突
2.存在过多委员会
3.高层充当下属部门相互间冲突时的调节者 
4.组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。 
组织结构整合过程：拟定目标阶段—规划阶段—互动阶段—控制阶段 
组织结构变革要做到：方案要仔细研究充分酝酿—— 先试点再推广——建立健全各项规章制度 
第三单元P31
工作岗位设计原则： 
1．明确任务目标原则
2．合理分工协作原则 
3．责权利相对应原则 
第二节企业人力资源规划的基本程序P46
企业人力资源规划的内容： 
广义：包括狭义的内容，还有人员培训开发计划；员工薪酬福利计划；职业生涯规划计划；其它计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、绩效管理计划） 
狭义：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划（晋升条件、晋升比率、晋升时间）。 
企业人力资源规划的作用： 
1、满足企业总体战略发展的要求 
2、促进企业人力资源管理的发展 
3、协调人力资源管理的各项计划 
4、提高企业人力资源的利用效率 
5、使组织与个人发展目标相一致 
企业人力资源规划的环境： 
外部环境：1、经济环境2、人口环境3、科技环境4、文化法律等社会因素 
内部环境：1、行业特征2、发展战略3、企业文化4、人力资源管理系统 
制定企业人力资源规划的原则： 
1、确保人力资源需求的原则 
2、与内外环境相适应原则
 3、与战略目标相适应原则 
4、保持适度流动性原则 
★制定企业人力资源规划的基本程序 
1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各项信息。 
2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。 
3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定型和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供给进行预测。 
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各项具体的调整，供大于求或求大于供的政策措施。 
5、人员规划的评价与修正。 
企业各类人员计划的编制： 
编写人员配置计划、需求计划、供给计划、费用计划、政策调整计划、对风险进行评估并提出对策 
第三节 P55
人力资源预测包括：需求预测、供给预测、二者的平衡 
预测与规划的关系：   P55
人力资源预测内容：企业人力资源需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源预测 
人力资源预测的作用: 
1.对组织方面贡献：满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求、提高组织竞争力 
2.对人力资源管理贡献：是是实施人力资源管理的重要依据、有助于调动员工积极性 
人力资源预测的局限性: 
环境可能与预期的不同、企业内部的抵制、预测代价高昂、知识水平限制 
★人力资源需求预测的影响因素： 
顾客需求劳动力、生产培训员工移、旷工政府小时变、退休与安全福利  
1、顾客需求的变化（市场需求）
2、生产需求（或企业总产值）
3、劳动力成本趋势（工资状况）
4、劳动生产率的变化趋势
5、追加培训的需求
6、每个工种员工的移动情况
7、旷工趋向（或出勤率）
8、政府方针政策的影响
9、工作小时的变化
10、退休年龄的变化
11、社会安全福利保障 
人力资源需求预测包括：现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测 
人力资源需求预测程序： 
一、准备阶段 
1.构建人力资源需求预测系统 
2.人员预测环境与影响因素分析： 
1）SWOT——优势、劣势、机会、威胁 
2）竞争五要素分析法——新加入竞争者、竞争策略、自己产品替代品、顾客群、供应商
 3.岗位分类 
4.资料采集与初步处理 
二、预测阶段 
1.根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置;  
2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求; 
 3.将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出现实的人力资源需求量;  
4．对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出未来的人员流失状况
5.根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出未来人力资源需求量;  
6.将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体人力资源需求预测。 
三、编制人员需求计划 
计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数 
人力资源需求预测的三个原理：1、惯性原理2、相关性原理3、相似原理 
需求预测定性预测方法：1、经验预测法2、描述法3、德尔菲法 
需求预测定量预测方法：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法（相关性原理）、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔科夫分析法、定员定额法：（1、工作定额法2、岗位定员法3、设备看管定额定员法4、劳动效率法5、比例定员法）、计算机模拟法 
企业人员供给包含内、外供给，预测类型也分为：内部供给预测和外部供给预测 
内部供给考虑因素：企业内部人员自然流失、内部流动、跳槽等 
外部供给考虑因素：地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识、择业心理偏好、严格户籍制度 
企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生、复员转业军人、失业人员流动人员、其他组织在职人员 
企业人力资源供给预测步骤： 
1)对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状; 
2）分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例; 3)向部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况;
4)将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测; 
5)分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测;
 6)将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 
内部预测供给的方法：人力资源信息库（技能清单和管理才能清单）、 管理人员接替模型、马尔可夫模型 
企业人力资源供求关系有三种： 
（1）人力资源供求平衡； 
（2）人力资源供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率地下； 
（3）人力资源供小于求，设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。 
人力资源规划就是根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。 
企业人力资源供求平衡：很少存在，即使总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。 
企业人力资源供不应求：要根据具体情况选择不同方案避免短缺现象，应对措施有： 
1、将符合条件且处于相对富余状态的人调往空缺职位。 
2、高技术人员短缺，应拟定培训和晋升计划；如企业内部无法满足，应拟定外部招聘计划。 
3、如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，制定延长工时适当增加报酬的计划--短期应急措施。 
4、提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。
5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者、或聘用小时工。 
6．制定聘用全日制临时用工计划。 
最有效方法是科学激励机制、培训提高员工生产业务技能。改进工艺设计，从而提高生产率、减少人力资源需求。 
企业人力资源供大于求：人力资源过剩是我国企业面临的主要问题，是人力资源规划的难点问题，解决方法有： 
1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工； 
2、合并、关闭某些臃肿机构； 
3、鼓励提前退休或内退； 
4、加强培训，提高员工整体素质，使员工掌握多种技能，增强其竞争力； 
5、减少员工工作时间，随之降低工资水平--解决临时性人力资源过剩的有效方式；
6、多个员工分担以前一个或少数人完成的工作，按工作任务完成量计发工资--定量核薪； 人力资源管理制度规划：