第四章绩效考核 
绩效考评指标体系的内容： 
1、不同对象范围考评指标体系：组织绩效考评指标体系、个人绩效考评指标体系 
2、不同性质绩效考评指标体系：品质特征型、行为过程型、工作结果型 
绩效考评指标作用：有助于战略落实达成、改善组织内部管理、指引员工行为正确方向 
绩效考评指标来源：组织战略与经营规划、部门职责与岗位职责、绩效短板与不足 
指标体系设计原则：针对性、关键性、科学性、明确性、完整性、合理性、独立性、可测性
 绩效考评指标体系的设计方法：（简答） 
1、要素图示法 2、问卷调查法3、个案研究法4、面谈法5、经验总结法6、头脑风暴法（四个原则：不批评别人的想法；思想开放；强调想法数量；鼓励改进想法）
绩效考评指标体系的设计程序： 
工作分析→理论验证→进行指标调查，确定指标体系→进行必要的修改和调查 
绩效考评标准的类型：量词式考评标准、等级式、数量式、定义式 
绩效考评标准的设计原则：定量准确；先进合理；突出特点；简洁扼要 
绩效考评标准的考评量表分类：名称量表、等级量表、等距量表、比率量表
 考评指标标准的评分方法：自然数法 、系数法 （函数法和常数法 ） 
★关键绩效指标的内涵及意义：（简答）（P245） 
关键绩效指标简称为KPI，是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法，它首先是企业根据宏观的战略目标，经过层层分解后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。 
建立战略导向的KPI体系具有以下意义： 
1、激励约束和牵引2、将个人绩效与部门绩效相结合，诠释与传播总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。3、转变传统的以控制为中心的管理理念，对员工行为激励，激发员工斗志等。 
★战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别：（简答） 
1．从绩效考评的目的看，前者以战略为中心，后者以控制为中心 
2．从绩效考评的过程来看，前者是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解，后者通常是自下而上根据个人以往的绩效目标产生的。 
3．从绩效的构成看，前者财务指标和非财务指标相结合，后者财务指标为主，非财务指村为辅。 
4.从指标的来源来看，前者源于组织的战略目标与竞争的需要，后者源于特定的程序。 
选择关键绩效指标的原则 ：整体性、增值性、可测性、可控性、关联性 
提取关键绩效指标的方法：目标分解法（确定战略总目标分目标、业务价值树决策分析、关键驱动因素分析）关键分析法、标杆基准法（行业领先、国内领先、世界领先企业）
 提取关键绩效指标的程序和步骤： 
1)利用客户关系图分析工作产出 
2)提取和设定绩效考评的指标： 
SMART原则：S-specific具体的M--measurable可度量的A--attainable可实现的R-realistic现实的T-timebound有时限的 
关键绩效指标主要可以分为：数量指标、质量指标、成本指标、时限指标 
3)根据提取的关键指标设定考评标准 
KPI的标准水平可以分为：先进的、平均的、基本的标准水平
 4)审核关键绩效指标和标准 A、工作产出是否为最终产品 
B、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。 C、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。 D、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性 E、关键绩效指标是否预留出可以超越的空间。 
5)修改和完善关键绩效指标和标准 
★设定KPI时常见的问题与解决方法 
1、工作产出项目过多：删除不符合产出项目的，比较产出贡献率，合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别。 
2、绩效指标不够全面：设定针对性强的更全面的、更深入的 
3、对指标的跟踪和监控耗时过多：用“错误率”来替换“正确率”
 4、绩效标准缺乏超越的空间：预留出超越标准的空间。 
绩效考评效标的类别：特征性效标（个人特征）、行为性效标（人际交往频繁）、结果性效标 
★绩效考评方法的种类：（各类效标都具有：经济性、可行性、准确性、功能性、开发性和有效性） 1．行为导向型主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法； 2．行为导向型客观考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法。 3．结果导向型的绩效考评方法：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法。 4．综合型的绩效考评方法：图解式评价量表法、合成考评法: 
绩效考评方法的比较：    
绩效考评方法的应用： 
强迫选择法：最终考核不反馈个人的是强迫选择法。 短文法：不用于员工之间的比较，适用范围少。 结构式叙述法：要有被考评人参与。 成绩记录法：需要外聘专家。 
劳动定额法：用到方法研究和动作研究。 
★绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下各种问题的制约和影响：（绩效考评方法可能出现的误差）
 一、分布偏差：宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向（克服分布误差方法：强迫分布法） 
二、晕轮误差：亦称晕轮效应、光环效应。指在考评中因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征 
纠正方法：建立严谨工作记录制度、制定详细明确评价标准、对考评者进行适当培训 
三、个人偏见：因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。 
四、 优先和近期效应：根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的决评价，以前期的部分信息替代全期的信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。 
五、 自我中心效应：表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。
 六、后继效应：亦称记录效应，即被考评者上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。 
七、评价标准对考评结果的影响：工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具重要的影响和制约作用。 
360度考评方法的内涵：称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和(或)客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 
★360度考评方法的优缺点 
（一）360度考评方法的优点 
1. 360度考评具有全方位、多角度的特点 
2. 360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征 
3. 360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样一方面能够帮助管理者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被考评者只追求某项工业指标完成的短期行为，使其着眼地公司或部门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。
4. 360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。 
5. 360度考评充分尊重组织成员意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。而创新性又恰恰是现代企业，尤其是高新技术企业的生命线。 
6. 360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。 7. 促进员工个人发展。 
（二）360度考评方法的缺点 
1. 360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评较少。 2. 360度考评的信息来源渠道广， 但是从不同渠道得来的并非总是一致的。 3. 360度考评增加了收集和处理数据的成本 
4. 在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。 
360度考评的实施程序： 
1、评价项目设计 2、培训考评者 3、实施360度考评4、反馈面谈5、效果评价 
★实施360度考评方法时，应密切关注如下几个问题：
 1、确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。 
2、实施360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法。
 3、上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。 
4、使用客观的统计程序。 
5、防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。 
6、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。 
7、对考评者的个别意见实施保密。 
8、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。 
绩效考评结果反馈应用 
绩效管理系统总体评估.