(一)培训与开发的传统模式
1.咨询型模式
咨询型模式是一种备受推崇的模式，它将一般性的咨询技能与咨询型模式相区分。咨询意味着对做什么、如何做、在哪里做、何时做进行更好的控制。它既适用于组织外部顾问，也适用于内部顾问。尽管受到现有工作的限制，咨询仍然是培训者未来的工作方向。这种方向不仅可以提供组织所需的灵活性和应对力，还能提高个人的满足感和能力。
内部顾问能够提出有针对性的解决问题的办法，而通常是外部顾问所获得和利用的知识、技能和经验仍然留在组织中，这样组织会从中受益。问题的解决是由经营运作和培训服务相结合来完成的。咨询过程可以划分为以下几个阶段：获准进人、调查与分析、完成、推出。如果把咨询型模式看成是最佳培训实践的决定因素，那么将这一过程的最后阶段称为退出，反而使人们看到了这一模式的弱点。内部培训者是不存在退出的。咨询型模式对于培训人员提高技能极为有益，但对于组织的有效培训实施来说，却不能算作一个非常合适的范例。
2.持续发展型模式
持续发展型模式为组织发展提出了一整套建议，将有助于组织资源的开发。它着力解决培训职能的长期强化和提高问题，因而更能满足组织者的需要。这一模式提出了7个活动领域，都是实现组织学习和持续发展必不可少的因素。
(1)政策要形成文件，但其表述不应只停留在良好愿望上，要有充实的内容。
(2)责任与角色要求，主要对象包括高层管理者、经理人员、人事职能部门人员以及所有的学员。
(3)培训机会及需求的辨识和确定，对此要有相应的计划、任务说明，并进行专项评审。
(4)学习活动的参与，应通过激励和协商来达到，而不是强迫的。
(5)培训计划，组织要确定从培训工作预算开始的一系列问题的政策和具体内容。
(6)培训收益，对此应分项管理。
(7)培训目标，目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征。
上述各个项目还可以做进一步的分类。它是对组织持续发展目标的说明，而不是对如何达成目标的勾画。尤其需要强调两个方面：一是它将有效

培训置于更广泛的组织背景中，并探索与其他发展活动的联系；二是它提出了通向持续发展终极之路的一系列相关活动内容，而这些活动还可以加以区分，并可分别完成。对这一模式提出的质疑是，关于持续发展的标准过于绝对，完全超出了培训经理的控制，如首席主管以及其他高级管理人员对组织持续发展必须有积极性、主动性，组织的高层管理集团必须重视组织持续发展的投资，就像重视研究新产品开发和设备的投资一样、。
(二)培训与开发的新模式
l.系统型模式
系统型模式是指通过一系列符合逻辑的步骤，有计划地实施培训。在实践中，步骤的多少和具体细节会有差异，但通常包括以下几个方面：①制定培训政策；②确定培训需求；③制定培训目标和计划；④实施培训计划；⑤对计划的实施进行评估审核。
系统培训模式的价值在于，它确实使培训者认识到有结构、有规则地从事培训的重要意义，最重要的是它强调了对培训活动实行有效评价的地位以及它可以带给培训过程其他环节的益处。
然而，系统培训模式显然还没有达到能够解决实施最佳培训的实际问题的程度。具体地讲，它并未表明培训职能在开发供应领先能力方面应该起到的积极作用，也没有考虑到将现代培训职能深植于组织的必要性，没有阐明它与培训实施中相关各方之间的关系。
2.阿什里德模式
该模式是由英国阿什里德管理学院在1986年开展的一项科研项目的研究中首次提出的。该项目的研究人员对英国一些优秀的公司进行了考察研究，并做了大量的文献检索。他们按不同的等级水平，将培训活动划分为离散阶段、整合阶段、聚焦阶段三个阶段。其具体项目如下；
(1)离散阶段
①培训与组织目标无关联；
②培训被看作是一种浮华或是在浪费时间；
③培训的运作是非系统性的；
④培训是功利性定向的；
⑤培训是培训人员的事；
⑥培训职能只归培训部；
⑦以纯粹的基础知识为主。
(2)整合阶段
①培训开始与人力资源的需求相结合；
②使培训与评价体系形成一体；