• 培训与开发

1. 简述企业培训与开发体系的构成、员工培训与开发体系的构建方式，以及战略导向培训与开发配套体系建设的内容与实现培训与开发战略的保障措施

答：企业培训与开发体系的构成  P212
企业培训开发体系是指在企业内部建立的一个系统的与企业发展以及人力资源管理相配要的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。
培训管理体系：各项制度、政策等
培训课程体系：各类课程
培训实施体系：内培、外培、课堂培训、现场培训、拓展培训、网络培训、轮训
员工培训与开发体系的构建方式  P215

1. 结构化培训体系构建方式：建立在以员工职业化为目标的分层分类上，

首先，岗位分析—岗位分类—分析技能
其次，分析战略—考虑重点
最后，分析流程改造涉及的技术—确定培训课程

2. 过程序培训体系的构建

确定培训需求---设计和策划培训—提供培训—评价培训结果
战略导向培训与开发配套体系建设的内容   P216

1. 培训制度体系建设

提供了制度性框架和依据，是培训管理实施并形成良好的运行机制的基础

2. 企业文化体系建设

培训要注重对员工的价值观念和行为倾向的导向，从组织战略需要出发，按照以人为本的思想，强调员工是企业文化的主体、是文化的创造者和传播者。

3. 后勤支撑体系建设

是指为了实现目标，所必备的各类资源。包括：人力资源、财务资源、设备资源、信息资源和技术资源
    实现培训与开发战略的保障措施  P217

1. 文化保障

培训文化是企业文化的重要组成部门，直接影响着培训工作。
保障体现：营造学习氛围，搭建学习平台，建立合作关系，调动培训资源

2. 制度保障

明确清晰的制度与政策是保证企业培训战略实施的基础。
政策包括：员工培训时间和费用安排、相关制度保障

3. 组织保障

企业培训部门的职能应独立于人力资源部，专职的培训部门可推动培训与发展向纵向发展，促使最大限度开发人力资源
将培训部工作纳入管理系统，企业各层各级质检合理分工是培训顺利的保障

4. 人员保障

有相应的师资力量提供适应的培训课程

5. 风险防范

培训风险是指企业培训过程及其结果，由于观念、组织、技术、环境等可能出现的负面影响对企业造成直接或潜在的损失。
分内在风险、外在风险。
内在风险：培训观念的风险、培训技术的风险
外在风险：培训后人才流失的风险、泄密额风险、培训收益风险

6. 效果保障

培训效果是指企业和受训者从培训中获得的收益，即培训产出与投入的差。实施培训的最大成本实际上是员工因参加培训而失去的生产工作时间。对培训需求分析的忽略，实际上是对培训手段和效果缺乏明确目标造成的。
 
2.简述培训与开发运行模式的内在结构、培训与开发组织运行模式的设计，以及企业大学运行模式的构建方式和内容
答：培训与开发运行模式的内在结构  P219
有效的员工培训体系一般包括两大核心、三个层面、四大环节

1. 两大核心：既要考虑企业战略对人资的要求，又要考虑员工职业生涯发展需要
2. 三个层面：员工培训模型可分为三个层面-制度层、资源层、运营层
3. 四大环节：培训必须的步骤-培训需求分析、计划制定、活动组织实施、效果评估

    培训与开发组织运行模式的设计  P224
1.培训与开发活动的结构化设计：核心活动、支持活动、管理活动
  核心活动：教学层面的活动，包括调研、课程设计、授课、评估、考试考查
  支持活动：教学活动所需要的调研支持、资料整理、资金、场所、工具、接待
  管理活动：通过对核心活动和支持活动过程控制来提升培训工作效果的职能管理活动
           包括：计划制定、预算、组织建设、资源管理、讲师学院管理、教学效果档案管理等。
2.培训效果与效率诉求下的培训活动分解
 创业初期选择外派或费用支持；中小型企业设置专职，聚焦在教学层面上；企业规模扩大向项目管理与支持活动倾斜；大型企业培训中心和培训大学产生；集团企业产生企业大学。
3.培训与开发运行的最佳模式
除了包括传统模式的核心因素外，还应具有如下：

1. 完整框架
2. 系统正常
3. 量化目标
4. 需求整合
5. 不同培训方法

为了达到最佳效果，注意以下：

1. 培训文化重要性
2. 培训者提高开发部门经理的责任感和反应能力
3. 培训者应明确培训为企业战略作出哪些贡献

     企业大学运行模式的构建方式和内容  p226
     构建要求：企业性、战略性、集成性、自主性、针对性、开放性和虚拟性
     组织架构：

1. 企业大学校长或首席学习观CLO       引领企业变革

职责：帮助制定战略目标、负责领导力培训、全体员工培训、客户管理人员培训、各业务部门介绍经验、传播文化和价值观
     2.  教学研究部       变革领导者及二次开发
     3.  培训规划部   培训组织需求、岗位需求及个人需求进行分析，做出规划
     另：校董会：校长安排、预算、战略规划等进行决策
         信息支持和财务部门
     4.  独立学院
     创办定位：
     按照开放程度：内向型、外向型
     按照存在方式：实体化、虚拟化
     内向型：不对外开放，企业全体员工
     外向型：面向供应链体系开放、面向社会
     如何定位关键因素：
     培训业务是否对本企业有吸引力
     是否有必要进军培训行业
     在培训方面是否有竞争优势：知名度、开发能力和师资力量
 
3.简述培训文化的含义、功能及其阶段性，学习型组织的含义、特征和建立，以及企业培训文化的营造
答：培训文化的含义   P228
培训文化是企业文化的重要组成部门，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。
培训文化功能  P229

1. 衡量培训完整
2. 体现培训重要
3. 检验培训水平
4. 明确培训资源
5. 提高参与意识
6. 审查培训与目标需求相关性
7. 体现培训信息交流共享
8. 明确组织站需求文化
9. 明确培训问题及解决方法

培训文化阶段性   P229
1.萌芽阶段    实施者角色，组织需求为先导     属于人资部门
2.发展阶段    促进者实施者角色       单独设立
3.成熟阶段    促进者角色     超前培训，供应领先    不仅独立人资部还有影响力
区分三个阶段指标：培训计划性、参与性、内容和形式、资源利用程度、基础管理平台完善、与企业战略的关系
判断从萌芽进入发展标志：是否有认识、有效的规划、阶梯化课程
学习型组织的含义   P230
学习型组织是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。
为了实现共同的发展目标，由员工个人学习、团队学习、组织学习三方面相互影响、
作用、促进的一种正式的组织形式。
学习型组织的特征  P230

1. 愿景驱动型组织 ：实现共同愿景是全体员工的共同目标，更是行动导向
2. 由多个创造性团队组成
3. 自主管理扁平型组织：分权成为重要原则。在传统组织中高层思考，基层行动；学习型组织中，每个人思考和行为合为一体，所以要取消中间层，实现自主管理。
4. 组织的边界被重新界定：建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越边界，使边界具有渗透性和灵活性
5. 注重家庭生活与职业发展的平衡
6. 领导者扮演新的角色：设计师、仆人、教练
7. 善于不断学习的组织

员工个人终身学习、全员学习、学习工作化、团体学习

8. 具有创造能量的组织：学习转化为创造力

   学习型组织的建立  P233
   五项内容：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考
   具体要求：明确学习工具、激励优势、学习融入文化、消除障碍、全面管理
  企业培训文化的营造  P229
 
 
 
 
4.简述培训成果转化的概念、影响培训成果转化的因素分析、学习型组织的构建和促进培训成果转化的方法
培训成果转化的概念  P235
培训陈国转化是指将培训中所学到的知识、技能和行为等内容应用到实际工作中去的整个过程。所学转化为所用。
影响培训成果转化的因素分析  P239

1. 基于受训者层面的分析

培训能力：学习能力、培训动机、自我效能
自然遗忘：先快后慢
受训者培训转化的四个层面：依样画瓢、举一反三、融会贯通、自我管理

2. 基于工作环境层面的分析

工作环境对培训成果转化的影响：管理者和同事支持、应用技能的机会以及应用所学技能的结果
组织转化分为感知的测量
实践机会测量：数量、频率、难度和重要性

3. 基于组织层面的分析

学习型组织：培训被看成是所设计的智力资本构建系统的一部分
知识管理：是指通过设计和运用工具、流程、系统、结构和文化来改进知识的创造、共享和适用，从而提高公司绩效的过程。帮助产品更快投入市场，吸引新员工保留老员工，促进合作。
学习型组织的构建  与题目3中的不同？
 
 
 
 
促进培训成果转化的方法  P244

1. 明确关键人员在培训成果转化中的作用

管理者、培训者、受训者及其同事应做的工作。

2. 通过激励强化受训者的学习动机

运用激励强化理论，促进成果转化：运用目标设置理论、期望理论、需求理论
采取有效措施促进受训者的配合：培训对象有所选择、要求受训者准备、根据需要、告知培训后应用、基本技能融入、培训前资料发放

3. 积极营造有利于转化的工作环境

①发挥人力资源部门督导推动作用：让管理者了解、鼓励员工带问题到培训、交流、建议安排作业
②提高管理者的支持程度：员工参与、中层推动、高层支持。越高越高。管理者积极倡导出现失误不批评、关注受训者制定后期计划、奖励受训者的实际应用
   ③增加应用所学技能机会：适用范围-数量、活动程度-频率和次数、任务类型-难度重要
性。应用所学技能体现：是否执行、执行次数、执行难度大的情况

1. 建立受训员工联系网络：资源共享，互相帮助激励和监督
2. 建立一对一的辅导关系：为接受培训的员工提供联系机会，掌握培训内容反馈

4.对培训效果及时跟踪调查   3-6个月
5.开展培训全过程的沟通：
  前：任务、不足、准备
  中：培训师、学员、培训机构沟通
  后：培训会、转化计划、档案资料、考核
 
5.简述创新能力的含义，常见的思维障碍，各种创新思维的概念和训练方法，各种创新技法的程序、步骤和方法
答：创新能力的含义  P249
创新能力是指在前人发现或发明的基础上，通过自身的努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。
由提出问题、解决问题构成。提出问题又叫形成问题，是发现问题、寻找资料、弄清问题的过程；解决问题时面对问题尚无现成的方法可用时，把问题的初始常态向目标状态转化直至完成目标的全过程
常见思维障碍  P251

1. 习惯型思维障碍：思维定式  对一般问题和老问题有效，对新问题成了障碍
2. 直线型思维障碍：死记硬背现成答案，生搬硬套现有理论。 对复杂问题阻碍
3. 权威型思维障碍：迷信权威
4. 从众型思维障碍：懒于独立思考，不敢标新立异，盲目从众
5. 书本型思维障碍：迷信书本卢纶  尽信书不如无书  既要学习理论又要学习检验
6. 自我中心型思维障碍：一叶障目不见泰山，局限在自己认识
7. 自卑型思维障碍：一朝被蛇咬
8. 麻木型思维障碍：习以为常，精力不集中，思维不活跃，不抓机遇寻找困难创新

                   应大胆质疑、发挥想象、多角度思考
各种创新思维的概念  P252

1. 发散思维和收敛思维

发散思维：扩散思维、辐射思维、多向思维，一点向满，获得职能更多方案的过程
          分：逆向思维法-方向相反、横向思维法-换角度、颠倒思维法-问题颠倒
收敛思维：集中思维、辐集思维、求同思维、聚敛思维，寻求唯一答案的过程
两者不同：
思维指向不同：发散由点到面；收敛由面到点
作用不用：发散求异，收敛求同。辩证关系，既有区别又有联系，既对立又统一。

2. 想象思维和联想思维

想象思维：通过形象化概括对已有记忆加工、改造、充足的思维活动
          分：无意想象、有意想象-再造型、创造性、幻想型
联想思维：在记忆表象中由于某种诱因使不同表象发生联系的思维活动
          接近联想、相似联想、对比联想、因果联想
两者异同：
相同点：非逻辑形式、属于形象思维范畴、互为起点
区别：范围-联想在已存表现之间进行；想象可以超出
      想象可以产生新记忆，联想不能
      过程：联想是一维、线性、单向；想象是多维、立体、全方位
      活动空间：联想是封闭的有限的，想象是开发的无限的
      结果：想象可以超越现实，联想不能
      想象思维的结果可以引起新的联想

3. 逻辑思维与辩证思维

逻辑思维：形式逻辑，也叫普通逻辑。是依据逻辑形式进行的思维活动
        作用：发现问题、直接创新、筛选设想、评价成果、推广应用、总结提高
        局限：常规性、严密性、稳定性
辩证思维：也叫矛盾思维。是指按照辩证逻辑的规定，也就是唯物辩证法的规律进行的思维活动。
        作用：统帅、突破、提升
各种创新思维的训练方法  P258

1. 发散思维：材料、邢台、数量、方式
2. 收敛思维：经济性和可行性
3. 想象思维：一般训练-随时随地自我训练；强化训练-较短时间内，老师指导

             无意想象训练：冥想式-精神放松-注意力集中-记下结果
             再造想象训练
             创造性想象训练
             幻想性想象训练

4. 联想思维训练：空间时间接近、外形意义相似、对比、因果
5. 逻辑思维训练：严格遵循逻辑法则、结合案例深思熟虑、熟能生巧举一反三
6. 辩证思维训练：14点-普遍联系、正反思考、长远当前兼顾、具体矛盾具体分析、抓主要矛盾、发展眼光看问题、集思广益、分析综合统一、比较差异性和共同点、抓关键点、遇复杂选主攻方向、找主要矛盾和矛盾主要方面、锲而不舍坚持到底、清晰表述成果和结论

各种创新技法的程序、步骤和方法  P269

1. 设问检查法

提供提问的单子---针对所需解决的问题---逐项对照检查----探求较好的创新方案
特点：提问寻找路径、多角度进行
适用：群众性的合理化建议、技术上的小发明、小革新
应用：管理方面，注意明确问题的性质、程度、范围、目的、理由、场所、责任
      技术方面，注意明确产品的材料、结构、功能、工艺过程
分为：奥斯本检查核表法、5W1H、和田十二法

1. 奥斯本检查核表法，又称稽核表法、对照表法、分项检查法

能否他用-思路、原理、产品应用、技术、功能、材料扩展、系列配套
能否借用
能否改变
能否扩大-附加功能、强化技术、放大增多、感情投入
能否缩小-简单化、微型化、拆折化、自动化
能否替代
能否调整
能否颠倒
能否组合

1. 5W1H:

 程序：6角度提问---为什么、做什么、何人、何时、何地、怎么做
       列出疑点
       分析找对策
③和田十二法：加、减、扩、缩、变、改、联、学、代、搬、反、定

2. 智力激励法

又称头脑风暴法，它以会议的形式给与会者创造一种能积极思考，启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。
基本原则：
自由畅享原则、延迟批评原则、以量求质原则、综合改善原则、限时限人原则
组织形式：
主持人：平等态度、制止违反、不允许私下谈话、让记录员记录鼓励与会者互相激励、启示诱导
参加人：5-15人，专业构成、水准相同，有经验核心人物
记录员：不是正式的会议参加人，只是记录
会议地点：免干扰
步骤：
准备阶段-产生问题、组件小组，通知内容时间地点
热身活动-进入角色
明确问题-介绍问题、重新叙述问题、选择启发性问题重新叙述
自由畅谈
加工整理-设想增加、评价和发展

3. 组合技法

1. 主体附加法：添加法，以某一特定的对象为主体，通过置换或插入其他技术或增加新的附加而导致发明或创新的方法，又称为内插式组合。适用于对产品作不断完善、改进时使用。

步骤：
有目的选主体—缺点列举---希望点列举----增加附属物克服缺陷---附加东西发挥作用

1. 二元坐标法：在平面坐标轴上标上不同的事物，那么由横轴与纵轴交叉确定的点就是两个事物的组合垫，这样既可以借助坐标系把所列的客观事物相互联系起来，然后对每组联系作创造性想象，从中产生前所未有的新形象，新设想，

步骤：
列出联想元素—进行联想判断—从联想图中摘出有意义的联想—可行性分析

1. 焦点法：以一预定事物为中心，依次与罗列的各元素一一组合构成联想点。可以是发散式结构也可以是集中式结构。

发散式主要用于新产品、新技术、新思想的推广应用
集中式主要用于寻求某一问题的解决途径
步骤：
选择焦点—列举与焦点无关的事物或技术---中心圆与周围小圆圈强行连接得到多方案---充分想象---评价设想方案，选出最佳

1. 形态分析法：是一种利用系统观念来网罗组合设想的创造发明方法。用于用新技术、新产品的开发以及技术预测等许多领域，实施时既可以小组运用，也适于个人使用。

步骤：明确问题—要素分析—形态分析—方案综合和选择

4. 逆向转换技法

主要以逆向思维方式进行创新，在经济管理中常用的主要是缺点逆用法，利用事物的缺点，化弊为利进行创新的方法。
步骤：探寻事物可以利用的缺点---透过现象看本质，判断缺点可利用性—研究利用缺点的方法

5. 分析列举型技法
   1. 特性列举法：列举特性属性---名词、形容词、动词三方面列举特性---置换—提出方案评论
   2. 缺点列举法：抓住事物的缺点进行分析，以确定发明目的的创造技法。此法直接从社会需要的功能、审美、经济等角度出发，研究对象的缺陷，提出改进方案，简便易行。

步骤：列举缺点-会议发、用户调查法、对照比较法
      缺点归类
      逐条分析缺点，列举方案缺点逆用，化弊为利

1. 希望点列举法：提出希望-书面搜集法、会议法、访问谈话法

                  评价希望
                  可行性分析

1. 成对列举法：把任意选择的两个事项集合起来，成对列举其特征，或者把某一范围内的事物一一列举，依次成对组合，从中寻求创新设想。

步骤：列举---强迫联想—组合分析筛选
 
6.简述职业生涯管理的概念和分类，组织职业生涯管理的目标和原则、组织的职业生涯管理的内容和要求
答：职业生涯管理的概念和分类  P282
职业生涯管理师指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。
分类：
按照管理主体和客体的不同：个人职业生涯管理、组织职业生涯管理
组织职业生涯管理的目标和原则   P283
目标：

1. 实现员工的组织化：被组织认同
2. 实现员工发展与组织发展相统一：实现双赢
3. 实现员工能力和潜能的发展：考虑特殊需要，设计路径，扬长避短发挥优势
4. 促进企业事业长久发展

原则：

1. 利益整合原则：员工、组织、社会利益
2. 机会均等原则：秉持公开公正，透明
3. 协作进行原则：上下级相互信任
4. 时间梯度原则：若干个阶段
5. 发展创新原则：新方法解决常规问题
6. 全面评价原则：组织、员工、上级、家庭成员、社会有关方面

组织的职业生涯管理的内容和要求  P286
其研究内容由组织职业生涯管理的主体即组织与职业生涯管理的客体即员工及其职业之间的发展变化关系和相互作用机制构成
任务：

1. 帮助员工开展规划与开发
2. 确定组织总体发展目标与职业需求规划
3. 开展与职业正压管理相结合的评估工作
4. 对员工个人职业生涯管理进行定期的评估
5. 员工工作岗位与职业生涯的调适
6. 员工职业生涯发展与技能培训开发

 
7.简述员工职业生涯规划的含义、特征和影响因素，职业生涯规划的特性及收集信息的途径，以及职业生涯规划设计的前期准备工作
答：职业生涯规划的含义  P290
   职业生涯规划是指个人发展与组织发展相结合，对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个少的事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向做出合理的安排。
含义：

1. 规划主体是个人
2. 是从目标确定到实现的全过程
3. 适当的工作目标是实现职业生涯目标的最佳途径
4. 职业生涯目标与企业发展目标相结合

职业生涯规划的特征   P290

1. 个性化：重要特征
2. 开发性：充分协商、充分利用测评工具、职业生涯规划适时调整
3. 预期性：寻求平衡
4. 可行性、适时性、适应性、持续性

职业生涯规划的影响因素  P292

1. 员工的自我评价：自身条件、潜能
2. 企业对员工的评价：人事记录、受教育情况、以往的工作经历  人资管理和上级
3. 向员工传递职业机会：空缺岗位信息、人资需求预测
4. 对员工进行职业指导：只要受人喜欢、讲效率

职业生涯规划的特性
职业生涯规划收集信息的途径  P295

1. 员工职业发展信息采集途径：人事档案、考核、各级评价（自我、直接主管、同事）
2. 通过员工自我评价收集信息：写自传、志向和兴趣调查、价值观调查、24小时日记、两个重要人物面谈、生活发哪个是的描写
3. 通过企业组织评价获取信息：人事考核、人格测试、情景模拟、职业能力倾向测验

职业生涯规划设计前期准备工作  P293

1. 分析员工职业生涯规划的影响因素

个人：心理特质、生理特点、学历经历、家庭背景
组织：组织特色、人力评估、工作分析、人资管理、人际关系
环境：社会环境、政治环境、经济环境、科技的发展

2. 明确员工职业生涯发展的方向

专业技术型：助理工程师到工程师
企业管理型：基层-中层-高层
专业技术与管理型：基层设计-主管-负责人-副总-高层
技能操作性：学徒-初级技工-中级技工-高级技工-高级技师

3. 收集员工职业生涯规划的信息

收集组织发展的信息：人资活动、奖励升迁制度
收集员工发展信息：基本情况、胜任情况（知识经验、个性、能力、思想、业绩）
员工个人发展愿望和未来规划
所在职业领域构成要素
人事面谈资料
综合评价结果
8.简述员工职业生涯规划设计和确立职业生涯规划目标的基本原则和基本模式、组织职业生涯发展规划的制定、职业生涯路径的设计以及具体方案的设计方法
答：员工职业生涯规划设计原则   P297
  清晰性、挑战性、变动性、一致性、激励性、合作性、全程、具体、实际、可评量
   确立员工职业生涯规划目标的原则  P297
   目标明确性原则、目标可测量性原则、目标的相关性原则、目标的时限性原则、目标的集中性原则、目标的可实现性原则
   员工职业生涯规划的模式  P298

1. 强调组织作用的模式
   1. 对员工进行评价
   2. 向上级推荐
   3. 上级与员工面谈
   4. 制定发展规划
   5. 实施培训、反馈评价
2. 强调个人自主发展的模式
   1. 职业生涯讲座
   2. 自我评价
   3. 报告自己发展目标
   4. 直接主管与员工面谈
   5. 双方协商制定个人发展规划
   6. 实施培训
   7. 反馈评价

   组织职业生涯发展规划的制定  P299
   注意以下问题

1. 为员工提供自我评价的机会
2. 职业通道得到拓展
3. 提供均等就业的发展机会：包括女员工
4. 注意员工个人发展需要的满足
5. 提供在职培训来改善业绩
6. 确定培训和发展需要的方法

职业生涯路径的设计  P300
职业生涯路径是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案，职业路径设计指明了组织内员工可能的发展方向及发展机会。一方面有利于吸引留住优秀员工，另一方面激发工作兴趣，挖掘潜能。
形式：

1. 传统职业生涯路径：基于过去  工作年限来决定
2. 网状职业生涯路径：建立在工作岗位的行为需求分析基础   族
   1. 本部门传统发展
   2. 水平移动：A-B-B岗位上升
   3. A-B2-B岗位上升

好处：
对员工：带来职业发展机会、找到适合自己的工作
对组织：增加组织应变性，发生变化顺利转岗稳定性

3. 横向职业路径

高层升迁路。不加薪，建立在工作岗位行为需求分析基础上

4. 双重职业路径

用来结局某一领域中具有专业技能，既不期望在自己业务领域内长期从事专业工作，又不希望随着职业发展离开自己专业领域。体现在薪酬变更
好处：鼓舞激励贡献者、聘请到高技能管理者高技能专业技术人员
   职业生涯发展规划方案的设计  P302

1. 基本结构

基本信息、职业方向、社会环境分析、企业分析、相关人物及其对策建议、职业生涯目标和实现时间、成功的标准、自身的条件及潜力测评、目前能力与生涯目标之间差距、缩小差距的方案

2. 制定职业生涯规划表

人生目标、人生通道、长中短期目标及通道
9.简述员工职业生涯的各个阶段管理的内容和方式方法、职业锚的概念和种类，以及职业锚开发的内容和方法
答：员工职业生涯各个阶段管理的内容和方式方法  P310

1. 职业选择与职业准备阶段

主要任务是做好招聘、选择、和配置工作，心理契约，接纳新员工

2. 早期阶段

组织通过试用和新工作的挑战，发现员工才能，帮助员工建立和发展职业锚
相互接纳：
员工接纳组织-决定留下、发挥高水平承诺、关注发展、接受不合意
组织接纳员工-正面评定、分享机密、流向内核、提升、加薪、分配新、仪式
相互接纳中要解决的问题：

1. 及时反馈信息：准确评定、评定真实、情感关怀
2. 尽早分配
3. 交换信息消除隔阂：目标管理、研讨会
4. 心理契约凝固化

3. 中期阶段

个人事业基本定型，容易发生危机。要激励员工度过危险期、分类指导开通通道
措施：

1. 提拔晋升，职业道路通畅：职务提升、转变职业、承担技术
2. 安排挑战性工作
3. 实施工作轮换：复查5年以上-评价-调查
4. 继续教育和培训：不放弃投资、准确掌握员工需求、根据需求采取对策
5. 赋予员工良师益友角色，提供适宜职业机会
6. 改善工作环境和条件，加薪
7. 实施灵活机动的多形式处理方案：无进取心的-非全日制

4. 后期阶段

鼓励员工传授经验、帮助员工退休安排、做好人事更替计划和调整计划

1. 做好细致的思想工作：退休研讨会
2. 做好退休后的计划和安排：因人而异、关心、座谈会、返聘
3. 做好退休之际的职业工作衔接：分批安排-选好接替人-接替人培养-帮助交接

   职业锚的概念和种类   P310
职业锚是指个人工作过程中依循着个人的需要、动机和价值观，经过不断搜索所确定的长期职业贡献区或职业定位。
内涵：

1. 职业锚是自身才干、动机和价值观体现：才干和能力、动机和需要、态度和价值观
2. 职业锚产生于早起职业生涯阶段
3. 职业锚强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合。
4. 职业锚不可能提前预测，也不是固定必变的，动态结果

类型：

1. 技术型或职能型：财务管理、人资管理、市场营销
2. 管理才能型
3. 自主权型：不受制度限制，宁可不提拔也要自由
4. 安全-稳定型定位
5. 服务和奉献型：帮助
6. 纯粹竞争型：追求新鲜感、多变化和挑战性
7. 生活方式平衡型：家庭生活工作协调一致
8. 企业家型：追求创新、包括克服障碍，敢于冒险，突出个人成就

职业锚开发的内容和方法  P319
如何开发：

1. 分配给员工挑战性工作：独立完成、主持、重要任务、技术强的工作
2. 帮助和指导员工寻觅职业锚
   1. 收集个人具体资料
   2. 组织从收集的资料中归纳一般结论
   3. 帮助员工认识自己一般形象：全面自我评价、评价结果用于职业指导、记录职业目标作为开辟通道的依据
3. 为员工建立职业锚设置通道
   1. 通过对员工工作实践的考察和评价结果对员工职业综合把握

职业目标、工作能力、适宜工作

1. 确定职业需求
2. 个人目标与组织需求相匹配
3. 设置职业锚通道，制定实施计划
4. 实施计划方案