高级企业人力资源管理师——招聘与配置

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招聘与配置

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老师介绍

  • 黄会

    黄会

    我是人力资源讲师,主要讲授国家人力资源管理师的课程,除此之外,也讲授企业管理的相关内容。
简  介 第二章 招聘与配置 1.简述岗位胜任特征的基本概念、种类 答:岗位胜任特征 P115 是指确保劳动者能够顺利完成任务或达到目标,并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。 岗位胜任特征种类 P117

第二章 招聘与配置
1.简述岗位胜任特征的基本概念、种类
答:岗位胜任特征  P115
    是指确保劳动者能够顺利完成任务或达到目标,并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。
    岗位胜任特征种类  P117
  1. 按运用情景分:技术胜任特征、人际胜任特征、概念胜任特征
  2. 按主体不同分:个人胜任特征、组织胜任特征、国家胜任特征
  3. 按内涵大小分:
元胜任特征           3低
行业胜任特征         低低高
组织内部胜任特征     低高高
标准技术胜任热证     高低低
行业技术胜任特征     高低高
特殊技术胜任特征     高高高
  1. 按标准不同分:鉴别性胜任特征、基础性胜任特征
 
2.简述开展岗位胜任特征研究的重要意义,构建岗位胜任特征的程序、步骤和方法
答:重要意义  P120
  1. 人员规划:体现在工作岗位分析中(价值导向、补充局限于短期匹配的缺陷、优秀人员做标准使分析更具体)
  2. 人员招聘:①改变传统招聘选拔模式
          ②解决了测评小组或面试官择人导向不一
          ③注重人员、岗位、组织动态匹配,双重契约关系
  1. 培训开发:①胜任特征培养纳入员工培养体系
          ②基于分析量身定做培训
          ③有利于员工职业生涯发展(了解员工特质做培养,员工自己了解做计划,实现双赢)
  1. 绩效管理:①为确立绩效考评体系提供了前提
          ②为完善绩效考评体系提供了保障
    构建程序   P123
  1. 定义绩效标准:工作岗位分析、专家小组讨论确定。
  2. 选取分析校标样本:随机抽取
  3. 获取校标样本中有关胜任特征的数据资料:行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、武安方位评价法、专家系统书库和观察法
  4. 建立岗位胜任特征模型:高层访谈了解战略---同时组织讨论---访谈报告提炼资料记录频次----比较分析找出共性与差异---归类---估计权重----修改补充完善---数据分类汇总---建立模型       不重叠、能区分、易理解
  5. 验证岗位胜任特征模型:回归法
构建方法  P126
  1. 定性:编码辞典法、专家评分法(德尔菲法)、头脑风暴法、
  2. 定量:T检验分析、因子分析、相关分析、回归分析、聚类分析
编码辞典法:组建小组—列能力清单—删不合格指标---能力指标概念界定—分级定义
专家评分法:专家评估给主持—主持整理给专家(匿名)—专家再整理给主持—反复多次直到统一
频次选拔法:专家意见汇总---统计频次---①排序全书选择高的/②优秀和一般分开汇总频次---两组数据比较---优秀组高于一般的为最终
T检验分析:专家意见汇总指标—统计频次---淘汰频次低的20%以内---优秀组普通组打分录入计算机---平均评分或者去掉最高最低再平均---SPSS---T检验分析
相关分析:专家意见汇总---统计频次—淘汰低的20%以内----对每个指标打分录入计算机—平均评分或者去掉最高最低取平均---SPSS---绩效数据与胜任指标数据放入同一表内---SPSS---ANALYZE---相关性强的为最终
聚类分析:专家意见汇总---统计频次---淘汰低的20%以内---每个指标打分录入计算机---平均或者去掉最高最低取平均---SPSS---ANALYZE—空间维度是个数R。Q
因子分析:专家意见汇总---统计频次---淘汰低的20%以内---每个指标打分—平均或者去掉最高最低取平均---ANALYZE---得出
回归分析:因子分析之后。
 
3.简述沙盘推演测评法的含义、特点、以及程序和方法
答:含义  P135
    适用于企业高级管理人员的测评和选拔,通过沙盘推演,可以考察被试者的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题的能力、团队合作能力。
    特点  P135
  1. 场景能激发被试者的兴趣
  2. 被试者之间可以实现互动
  3. 直观展示被试者的真是水平
  4. 能使被试者活的身临其境的体验
  5. 能考察被试者的综合能力
所具有的竞争性、趣味性、实用性和实战型是其他方法难以比拟的
程序方法  P136
  1. 被试者热身  1H   组合、取名字
  2. 考官初步讲解   0.5H  
  3. 熟悉游戏规则  1H试运行
  4. 实战模拟  5H  6-8经营年度
  5. 阶段小结  15-30M/次
  6. 决战胜负
  7. 评价阶段  考察维度:掌握、决策、判断、合作、沟通能力 小组+个人=最终分
 
4.简述公文筐测试的含义、内容、特点和应用范围
答:含义  P138
    也叫公文处理,是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及做出决策等活动的高度集中的概括。
    内容  P138
    要求被试者在规定时间内对各种与特定工作有关的文件、报表、信件、电话记录等公文进行处理,考官根据被试者处理公文的方式、方法、结果等情况,对其能力和个性特征作出相应的评价。
    特点和应用范围  P138
  1. 适用对象为中高层管理人员
  2. 从两个角度进行测查:技能和业务角度
  3. 对评分者的要求高:要进行培训
  4. 考察内容广泛
  5. 情景性强
不足:
  1. 评分困难
  2. 成本高
  3. 受书面表达能力限制
  4. 试题对被试者能力发挥影响大
 
5.简述公文筐测试试题的设计、操作程序、实施步骤和方法
答:试题设计  P140
  1. 工作岗位分析:面谈法、现场观察法、问卷法
  2. 文件设计:文件种类、内容、预设清净
  3. 确定评分标准:整理可能答案---汇总后整理要点对答案修正---参照能力指标转化评价要素请专家确定评分标准---采点得分评分
操作程序  P140
  1. 介绍背景材料
  2. 告诉被试者身份
  3. 发题
  4. 答题
  5. 处理结果交给专家进行考评
具体步骤  P140
  1. 前20M,引导员指引被试者入场
  2. 监考人员拿卷子
  3. 监考人员验证身份
  4. 主监考宣读考场规则
  5. 前5M,主监考发卷并宣读指导语
  6. 监考人员知道答题要求和步骤
  7. 停止答题,被试者离开,收卷密封
  8. 主监考记录并交卷
 
6.简述职业心理测试及其相关的基本概念、种类和主要内容
答:概念  P144
    心理测试是指在控制清净的情况下,向应聘者提供一组标准化的刺激,以所引起的反应作为代表行为的样本,从而对个人的行为作出评价。通过一系列手段,将人的某些心理特征数量化,以测量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法,其结果是对应聘者能力和发展潜力的一种评定。
   人格:包括需求、动机、兴趣、爱好、感情、态度、气质、价值观、人际关系等,也可以说是与社会行为有关的心理特质的总和。独特性、一致性、稳定性、特征性
   能力:个体顺利完成某项体力或脑力劳动活动所必须的系统和条件,并直接影响着劳动活动绩效的个性心理特征。其实是一种内在的心理品质
    种类和主要内容   P147
  1. 学业成就测试:对胫骨训练所获得的某种知识、技能、成就的一种测试。适用于选拔专业技术人员、科研人员
  2. 职业兴趣测试:主要测查人在职业选择是的价值取向。适用于职业咨询、职业指导中。包括:坎贝尔兴趣调查SCII、爱好系统问卷COPS、爱好调查表
  3. 职业能力测试:通过对人的非生活经验积累而形成的能力来预测被测试者在某一职业领域的发展潜力。一般能力和特殊能力。比奈-西蒙智力量表、韦克斯勒成人智力量表、瑞文推理测试。适用于具有较少经验或缺乏经验的应聘者
  4. 职业人格测试:也叫个性测试,对于人的稳定态度和习惯化的行为方式的测试。自陈量表、投射技术。16中人格因素问卷16PFQ、类型指示量表MBTI、教育和职业计划字我知道探索SDS
  5. 投射测试:是指被试者提供一些意义不明确的刺激图形,让被试者在完全不受限制的情形下,自由做出反应,使其在不知不觉中表露出人格的特质,也就是希望个体内在的动机、需要、态度、冤枉、价值观等经过无组织的刺激,在无拘无束中投射出来。用于高级管理人员的选拔。运用于临床心理诊断。
 
7.简述职业心理测试设计的标准,实施心理测试时应把握的影响因素和要求
答:设计标准  P151
  1. 标准化:题目、施测、评分、解释
  2. 信度:重测信度高、同质性新都高、评分者新都高
  3. 效度:结构效度、内容效度、效标关联效度
  4. 常模:集中趋势、离散趋势
    实施心理测试时应把握的影响因素和要求   P152
  1. 时间:由几个短期测试取代一个长测试
  2. 费用:最低
  3. 实施:受过专门训练的人员参加。除非专业否则简单为宜
  4. 表面效度:注意表面效度与实际测量目的的关系,提高被试兴趣
  5. 测试结果:解释应用专家,应用次数一次或永久
 
8.简述企业人才的概念与种类,人才招募与甄选的概念和内容
答:人才的概念  P159
人才是具有一定的专业知识或专门技能,进行创造性劳动并对社会做出贡献的人,是人
力资源中能力和素质较高的劳动者。
人才种类  P159
管理知识型、技术知识型、技能操作型  (高中一般三层)
人才招募与甄选  P160
人才招募:是为了满足当前空缺岗位或未来新设岗位的用人要求,寻求、吸引、获取一
定数量符合资格要求的应聘者到企业来应聘的过程。
    人才甄选:是通过排除的方式来确定出那些应聘者最优可能取得预期工作成果或达成绩效要求的过程。
    招募和甄选是人才招聘过程中的两个重要环节,前后紧密相连。是两个相对独立的概念,
招募流程和甄选流程所关注的重点和所要解决的问题不同。
 
9.简述基于工作分析与岗位胜任特征模型的人才招募与甄选流程的设计步骤。
答:人才招募流程   P162
  1. 综合分析审核并确定人才空缺岗位:同级、上下级、替代、轮班可否?
  2. 审查更新空缺岗位工作说明书
  3. 确定候选人各种可能来源:企业内部、外部
  4. 选择最有效方式吸引应聘者:网络、特殊群体关注
人才甄选流程  P163
  1. 确定程序和方法:避免滥用
  2. 筛选应聘者:缩小候选者范围,对筛选人进行培训
  3. 综合评价确定最佳:可附加测试或评估
基于胜任特征的人才招募甄选的基本步骤  P171
  1. 组成人才招聘专门小组
  2. 明确总体战略
  3. 对现有工作岗位说明书更新、修订
  4. 确定人才招募来源渠道
  5. 指定基于岗位胜任特征的申请表
  6. 建立甄选标准对申请表审核
  7. 行为面试设计,对招聘人员进行培训
  8. 候选人补充性验证
  9. 背景审查
  10. 决定
 
10.简述企业人力资源流动的概念和种类
答:人力资源流动  P189
分为:地理流动、职业流动、社会流动
按照流动范围:国际、国内(企业间、企业内部)
按照流动意愿:自愿、非自愿
按照企业层次:流入、流出、内部
按照社会方向:水平(企业间、部门间、行业间、地区间、国家间)、
垂直(晋升、降职)
    按照国家:国家质检的、国家内部
 
11.简述员工晋升的定义、作用和种类
答:晋升  P191
是员工在组织中由低级向更高级别岗位变动的过程
晋升作用:P191
是一种承认和开发员工能力的重要方法,本身还体现了企业对员工忠诚度、工作态度、工作表现、工作绩效的认同。
  1. 老员工接替节约时间和管理成本
  2. 构建晋升机制,激发员工积极性
  3. 晋升路线保持畅通,避免流失,吸引外部人才
  4. 保持企业工作连续性和稳定性
晋升种类  P192
  1. 内部晋升制和外部晋升制
内部:
按晋升幅度:常规、破格
按工资待遇:职务上工资上,职务上工资不上,职务不上工资上
外部:
仅限于企业外部员工
  1. 公开竞争晋升和封闭型晋升
公开-正规晋升:包含企业内外员工
封闭-非正规晋升:仅仅是企业内部员工
 
12.简述晋升策略的选择的方法和注意事项
答:晋升策略选择方法  P193
  1. 以年功为依据:注意不利于调动新员工贡献大的员工积极性、新老冲突
  2. 以员工实际绩效为依据:简历体系—完善考评—建立档案记录  生产性岗位
  3. 以员工竞争能力为依据:明确如何界定员工能力,测量评价方法  技术人员
  4. 以员工综合实力为依据:简历健全能力评价、绩效评价、培训开发   广
注意事项  P195
  1. 管理者应该强调企业内部晋升政策
  2. 鼓励直线和主管放手
  3. 建立完善工作岗位分析和分类制度,明确职责、内容、要求、标准,绘制路线图
  4. 定期公布内部岗位空缺情况,筛选候选人
  5. 反歧视
  6. 过程正规化
 
13.简述企业员工的晋升管理,以及选择晋升候选人的方法
答:晋升管理  P196
  1. 准备工作:员工个人资料(调查表、资料卡)、管理者的资料(管理储备表)
  2. 基本程序
  1. 部门主管提出申请
  2. 人资审核调整:计划可行?流动数据属实?候选人达标?调查空缺调整申请
  3. 人资提出岗位员工空缺报告
  4. 选择适合晋升的对象和方法:绩效、态度、能力、适应性、人品、资历
  5. 批准和任命:部门申请-人自身和-报批-下通知任命-面谈-文件存档
  6. 晋升结果评估:
面谈法(当事人、上下级、同事)
评价法:方法、政策、分析、过程、纠纷、匹配、工作、反映
    选择晋升候选人的方法  P197
  1. 配对比较法:逐一比较,选出优秀  资格经历、文化程度、表现、态度、能力
  2. 主管评定法:主管根据考核项目综合评定   业务知识、管理能力、业绩、人际
  3. 评价中心法:利用多种测评技术综合评价比较选出    适用于高层
个性 兴趣 职业倾向 能力 特长 管理能力
  1. 升等考试法:特殊考试有一定年限成绩优秀者有资格参加考试  
考试60%-70%    平时绩效30%-40%
  1. 综合选拔法:多种方法综合  适用于高层
 
14.简述工作轮换与员工处罚、降职等管理方法以及实施要点
答:工作轮换   P200
    定期轮换岗位—错开轮换时间和岗位
    好处:
  1. 避免工作导致时期第,效率低
  2. 促进了解生产流程,增强合作
  3. 增加就业安全性
  4. 找到合适自己的岗位
  5. 改善团队气氛
  6. 降低职业伤害和职业病发病率
员工降职   P201
降职是企业员工由现有工作岗位向更低级别岗位移动的过程。承担的工作责任少,收入有可能减少。是比处罚严重比解雇轻的措施。一般对老员工才去的一种组织人事措施,工资可能会降低。注意:试用期考察制度、降职代替解雇时要维护当事人的自尊
员工处罚  P203
  1. 不按时想办
  2. 不服从上级领导
  3. 干扰其他员工工作
  4. 偷到
  5. 违反安全操作规程
  6. 其他违反企业规章制度
处罚措施:
  1. 谈话-批评:岗前、了解违纪、警示谈话-通知澄清、诫勉性谈话-提醒教育
  2. 警告:口头、书面-发送日期接受者要签字
  3. 惩戒性调动或降职:公开性和警示性,但降职人会离开企业,留下的绩效也低
  4. 暂时停职:有薪、无薪。是比较严厉的方式
 
15.简述员工总流动率统计调查的内容 P204
答:总流动率调查内容
1.工作条件和环境因素:福利、场所、时间、轮班、主管人格能力、合作者、安全、技
能要求、生涯、人事制度
2.影响员工流动因素:辞职、解雇
    3.家庭生活因素:带薪假期、子女教育、住房、交通、健康设施、配偶调动、结婚离婚、生老病死
    4.个人发展因素:新发展机会、深造、服役、创业
 
16.简述员工留存率与变动率的主要计算方法  P205
答:员工留存率=某时期在职员工/同期期初员工总数*100%
              =1-员工流失率
    员工总流动率=某时期流动总数/同期平均*100%
    主动辞职率=某时期主动辞职总数/同期平均*100%
    被动辞职率=某时期被动离职总数/同期平均*100%
    员工辞退率=某时期某原因被辞退总数/同期平均*100%
    员工流失率=某时期某群体流出数/同期期初总数*100%
 

* 课程提供者:黄会

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