第四章绩效管理 问题1.绩效管理系统总体设计流程P221-131（多选、简答） 总框架：
（一）准备阶段——绩效管理活动的前提和基础（二）实施阶段——完成系统设计基础上，组织贯彻的过程。
（三）考评阶段——绩效管理的重心。
（四）总结阶段——完成绩效考评的总结工作
（五）应用开发阶段——既是终点，又是新的循环的开始 问题2. 绩效管理准备阶段需要解决的基本问题
P221-226（多选、简答、综合分析） 1.明确绩效管理的对象
按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可以分为：专员工作人员、一般考评者、中层 干部、考评者与被考评者的培训。
2.提出绩效考评要素和标准体系 不但要考察、衡量员工的最终劳动成果，还要重视员工在劳动过程中的表现； 不但要考察劳动态度、行为和表现，还要考察员工的潜质。 3.正确选择考评方法
在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑三个重要的因素：管理成本、工作实用性、工作适用性
4.对运行程序、实施步骤提出具体要求 主要考虑以下几个问题：
（1）考评周期的确定。以定期提薪和奖金分配为目的；用于培训；用于员工晋升晋级。
（2）工作程序的确定。从企业单位的全局来看，可参照作业流程图；对各个绩效管理单元来说，可参照具 体工作流程图。
问题3.为了保证考评的公正公平性，应当确立两个保障系统P228（多选、简答）
（1）评审系统，功能：
1 监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作；
2 针对绩效考评中存在的主要问题，进行专题研究，提出具体的对策；
3 对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性；
4 对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。
（2）申诉系统，功能：
1 允许员工对绩效考评结果提出异议，可以就自己关心的事件发表意见和看法；
2 给考评者一定的约束和压力，使他们谨慎从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取；
3 减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响。 问题4.绩效计划的特征P238（多选、简答）
（一）绩效计划是一个双向沟通的过程 双向沟通的好处： 第一，使指标及目标值的设定更加科学； 第二，有助于绩效目标的实现； 第三，强化了目标的可执行性。
（二）参与和承诺是制定绩效计划的前提
（三）绩效计划是关于工作目标和标准的契约 问题5.绩效计划的实施流程P239-241（综合）
（一）准备阶段 当新的战略及目标形成，新一轮的绩效周期也拉开了序幕。这时已经进入了绩效计划的准备阶段。 这一阶段的主要工作是交流信息和动员员工。 1.明确企业和员工的目标，了解企业战略，清楚部门目标
2.了解与个人相关的信息，包括自上而下传递，和自下而上传递。
（二）沟通阶段——整个绩效计划阶段的核心。
| 沟通环境 | 管理人员和员工都去顶一个专门时间； |
| 沟通的时候不要被他人打扰； | |
| 沟通的气氛要尽可能宽松 | |
| 沟通原则 | 双方是一种相对平等的关系 |
| 更多地发挥员工的主动性，更多听取员工意见 | |
| 管理人员和员工一起做决定 | |
| 沟通过程 | 回顾信息、确定关键绩效指标、讨论主管提供的帮助、结束沟通 |
双方确认是否达成以下共识：
1.员工清楚知道自己工作目标与组织整体目标之间的关系；
2.工作职责和描述进行修改，能反映本绩效期内主要工作内容；
3.双方就工作任务、重要程度、完成标准、享有权限达成共识；
4.清楚可能遇到的困难和障碍，明确管理人员能够提供的帮助；
5.形成文档，双方签字。
